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"Unternehmerisch handeln heißt ausprobieren"

Rund 800 Startups hat Wirtschaftssoziologe Lutz Langhoff mit seinem Team schon auf den Weg geholfen. Als Experte für Intrapreneurship weckt der Unternehmensberater aus Hamburg auch in etablierten Betrieben die Leidenschaft der Mitarbeiter, am Erfolg mitzubauen.

"Unternehmerisch handeln heißt ausprobieren"

 


working@office: Was versprechen sich Unternehmen von Intrapreneurship?

Lutz Langhoff: Dahinter steht der Wunsch nach einer tieferen Verbundenheit der Beschäftigten mit dem Unternehmen, nach flacheren Hierarchien – und daraus resultierend mehr Motivation und Einsatz der Mitarbeiter. Probleme sollen dort gelöst werden, wo sie entstehen. Funktioniert das, ist man um ein Vielfaches effektiver. Die Drogeriekette DM ist für den Grundgedanken ein gutes Beispiel. Deren oft zitierte Unternehmensreform ist zwar schon 30 Jahre her, gilt aber heute noch als Paradebeispiel: Alle Filialen sollen selbst entscheiden, dafür wurde eine Ebene der Verwaltung darüber einfach gestrichen. Auf diese Weise ist damals eine Unternehmenskultur entstanden, die das Engagement der Mitarbeiter fördert. Auch Alnatura, wo die Filialen Budgets selbst verwalten und über ihre Gehälter entscheiden, gilt als Paradebeispiel. 


working@office: Wo stehen wir im internationalen Vergleich?

Langhoff: Da sind wir weltweit im Mittelfeld, wobei einzelne Firmen stark unterschiedlich sind. In den USA versteht man unter einem Intrapreneur den klassischen Mitarbeiter-Typ, der den Laden nach vorne bringt. In Deutschland steht das Konzept oft eher für ein von oben gesteuertes Programm, um die Belegschaft mit unternehmerischen Kompetenzen anzureichern, zum Denken und Handeln zu befähigen.  


working@office: Worin mündet die unterschiedliche Auffassung von Intrapreneuren?

Langhoff: In den USA macht ein Intrapreneur einfach, selbst wenn er das vielleicht genaugenommen eigentlich nicht darf – und sorgt so womöglich für eine echte Innovation. Bei Startups klappt das oft von selbst, weil sich noch nicht allzu viel einengende Regelmechanismen etabliert haben. Dort herrscht diese Begeisterung das Unternehmen voranzubringen, die Intrapreneure beflügelt, diese Dynamik, die alle im Team ansteckt. Steve Jobs hat bei Apple übrigens einmal ganz bewusst erneut ein solches Startup-Szenario geschaffen, um bei den Mitarbeitern den Geist der Intrapreneurship zu wecken. Das Resultat war der MacIntosh.  


working@office: Und in Deutschland?

Langhoff: Hier bewegt sich der Intrapreneur eher in einer kopflastigen Hierarchie, in einem von oben nach unten gesteuerten und abgesegneten Change-Prozess. Das erzeugt bisweilen einen Widerspruch, weil unternehmerisches Denken nicht auf Anordnung einsetzt, sondern eine geistige Haltung ist, die in einer entsprechenden Unternehmenskultur gedeiht und ganz viel mit gegenseitigem Vertrauen zu tun hat. Aber genau da hapert es oft. 


working@office: Was hemmt den vollen Einsatz für den Betrieb?

Langhoff: Ein zu komplexes Regelwerk ist eine große Hürde. Einerseits braucht ein Mitarbeiter natürlich Regeln, um sich beim Handeln sicher zu fühlen. Aber wer kann schon frei und innovativ denken, wenn ein 500-seitiges Handbuch Verhaltensvorgaben macht? Das erschlägt förmlich. Ausprobieren können ist eine Grundvoraussetzung für Intrapreneurship. Neues austesten ist schließlich der Kern des unternehmerischen Denkens. Deshalb ist die Fehlerkultur enorm wichtig. Viele Innovationen entstehen aus einem spielerischen Antrieb heraus. Aber dabei entstehen naturgemäß Fehler. Die muss man natürlich machen dürfen! In der Praxis aber werden die fast immer sanktioniert.  


working@office: Und wie steht es mit falschen Signalen von oben?

Langhoff: Viele Chefs postulieren, bei ihnen könnten die Mitarbeiter entscheiden. Schaut man sich das Unternehmen aber genauer an, regiert dort eher „Management by Champion“: Tiefschlag, wenn jemand aus der Deckung kommt. Gerade Assistentinnen kennen das gut, aber natürlich auch viele Mitarbeiter in anderen Funktionen. Einerseits sollen sie eigenverantwortlich handeln, dem Vorgesetzten damit den Rücken freihalten. Andererseits wird ihnen dann diese Selbstständigkeit aberkannt, wenn es um die Entscheidung geht. Da bekommt die Mitarbeiterin dann schon für eine eigeninitiative Nachbestellung des Toners einen auf den Deckel. Es wird mit zwei Zungen gesprochen, das reibt auf. Double Bind, also doppelt gebunden sein, heißt dieser Widerspruch in der Psychologie, den es in vielen Varianten gibt: Auf der einen Seite etwa fordert das Unternehmen Teamwork ein, auf der anderen wird nur befördert, wer sich wie ein Alphatier verhält. Da kommt bei den Mitarbeitern natürlich ein immens großer Frust auf.  


working@office: Vermutlich mit negativen Folgen?

Langhoff: Teilweise verheerend. Schließlich kann sich nur der halbwegs sicher fühlen, der Dienst nach Vorschrift schiebt. Das kostet Geld, Motivation und Vertrauen. Zudem werden viele Unternehmen schlicht handlungsunfähig, weil natürlich auch auf der Ebene darüber damit ein Entscheidungsstau entsteht.


working@office: Lässt sich Intrapreneurship im Unternehmen installieren?

Langhoff: Es gelingt nie in allen Bereichen. Manche Mitarbeiter fühlen sich schließlich auch überfordert, wenn man ihnen mehr Verantwortung zuschiebt. Nicht jeder prescht gerne vor, das ist auch gut so. Wer in seinem Unternehmen den Geist des Intrapreneurship wecken will, sucht sich idealerweise einen Bereich raus. Fühlen sich die Mitarbeiter dort zu mehr unternehmerischem Denken und Handeln verlässlich ermuntert, entsteht meist eine positive Dynamik, die auch in andere Abteilungen überschwappt. Einfach ist das aber nicht, denn es heißt auch, die Verantwortung gleich auf die Ebene zu heben, wo man sie später haben möchte. Dort verstopft oft aber noch der Entscheidungsstau den erhofften Fluss aus neu erwecktem Engagement. Und das soll nicht verpuffen, schließlich erhoffen sich Unternehmer viel Power und vollen Einsatz. 


working@office: Manche sprechen von Scheinfreiheit und Ausnutzung...

Langhoff: Intrapreneurship hat im ureigenen Sinne nichts mit Ausnutzung zu tun. Das Engagement ist freiwillig und schafft Zufriedenheit beim Mitarbeiter, aus der sich die Motivation für das volle Engagement speist. Um Ausbeutung handelt es sich immer dann, wenn der Einsatz einen faden Beigeschmack hat. Nach dem Motto „Du musst mehr ackern, aber bekommst nichts dafür.“ Bei so einem unfairen Deal aber macht der Mitarbeiter dicht, Intrapreneurship gedeiht da nicht.   


working@office: Und was haben die Mitarbeiter davon?

Langhoff: Das Gefühl zu haben, ich kann mich einbringen, ich kann mit entscheiden, mit gestalten, meine Stimme zählt – das spricht unsere Grundbedürfnisse als Menschen an. Und es befriedigt einfach mehr, wenn man selbst am Erfolg beteiligt ist. Zufriedenheit ist einfach was Wunderbares. Das gilt besonders auch im Job. 


working@office: Wie können Mitarbeiter selbst ihren unternehmerischen Blick schulen?

Langhoff:Schön ist ein Perspektivenwechsel. Wir bemerken oft, wo es an Vertrauen in uns mangelt. Hilfreich ist, auf einem inneren Flipchart mal aufzulisten, wann einem Vertrauen entgegengebracht wird, Vertrauen in die eigene Person, in die eigene Arbeit. Eine zweite gute Übung ist zu überlegen, wo man schon einmal eine Änderung durchgesetzt hat, etwas zum Guten gewendet hat. Denn Selbstbewusstsein gehört dazu, wenn man eigenständig arbeiten und Entscheidungen treffen will. 

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