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Führen mit Selbstverantwortung

Leadership zielt auf eine höhere Eigenverantwortung der Mitarbeiter ab - beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben und Entwickeln ihrer Kompetenz. Das setzt voraus, dass ihre Führungskräfte selbst über die hierfür erforderlichen Fähigkeiten verfügen.

Führen mit Selbstverantwortung

Beim Coachen begegnet man zwei Archetypen von Führungskräften.


Typ 1: Sie schildern in den Sitzungen immer wieder die Zwänge, unter denen sie stehen. Sie klagen darüber, was in ihrer Organisation alles nicht läuft und vom Top-Management versäumt wird. Und sie beschreiben ihre Mitarbeiter als eher unwillig und uninspiriert.


Typ 2: Sie berichten bevorzugt darüber, was sie sich vorgenommen haben und wo sie mit ihrem Team in ein, zwei Jahren stehen möchten. Dabei malen sie die Situation keineswegs rosarot. Sie akzeptieren ihr Handlungsumfeld jedoch als Herausforderung, der sie sich stellen. Und sie sind überzeugt, dass sie und ihr Team die Kraft haben, die Ziele zu erreichen.


Hinter diesen beiden Typen stecken unterschiedliche Persönlichkeitskonzepte. Sie stehen dafür, wie die Führungskräfte sich selbst führen und ihre Rolle definieren. Führungskräfte des Typs 1 verwalten primär ihren Verantwortungsbereich. Sie setzen um, was von ihnen gefordert wird, kontrollieren, ob die Mitarbeiter mitziehen und berichten pflichtgemäß nach oben.


Führungskräfte des Typs 2 hingegen verstehen ihren Verantwortungsbereich als Gestaltungsraum. Sie suchen nach Wegen, Dinge zu optimieren und ermuntern auch ihre Mitarbeiter, aus sich heraus aktiv zu werden. Sie suchen nach Lösungen und sind dabei offen für den Diskurs über unterschiedliche Handlungsoptionen. Sie sind also keine Verwalter, sondern Leader und Gestalter.


Leadership setzt Selbstführung voraus

"Leadership" ist ein spezieller Führungsstil, der hohe Ansprüche an das Führungshandeln stellt. Er ist geprägt von einem optimistischen Menschenbild und einer werteorientierte Grundhaltung, die auch die Einstellungen und Verhaltensweisen sowie den Kommunikationsstil der betreffenden Führungskraft prägen. Zudem ist es ein Führungsstil, der zunächst Anforderungen an die Führungskraft stellt. Denn hinter ihm steckt das Denken: Stillstand ist Rückschritt. Und: Alles kann man optimieren - auch das Führungsverhalten.


Deshalb reflektieren Führungskräfte, die als Leader agieren, regelmäßig ihr Verhalten. Sie fragen sich unter anderem:

  • Schöpfe ich meine Potenziale aus?
  • Sehe ich die Dinge, die ich angehen sollte?
  • Weiß ich, wo ich hin möchte, ohne dogmatisch nur einen Weg zu verfolgen?
  • Erkenne ich Handlungsprioritäten?
  • Handle ich konsequent und verfolge ich Dinge?
  • Überprüfe ich selbstkritisch mein Vorgehen sowie das Erreichte?
  • Orientiert sich mein Handeln an ethischen Handlungsmaximen?



Erkennen die Führungskräfte bei sich Verhaltensmuster, die ihre Wirksamkeit schmälern, dann streben sie danach, ihr Verhalten zu verändern, weil sie eine möglichst hohe Wirkung erzielen möchten.


Umgang mit Mitarbeitern

Diese Grundhaltung prägt auch den Umgang mit den Mitarbeitern. Ein Leader verzichtet weitgehend darauf, das Verhalten der Mitarbeiter durch Anweisungen zu beeinflussen oder diese ausschließlich über Zielvereinbarungen zu führen. Sein Handeln zielt vielmehr darauf ab, die Einstellungen und das Bewusstsein der Mitarbeiter zu beeinflussen. Das heißt: Die Mitarbeiter erhalten zum Erfüllen ihrer Aufgaben und zum Erreichen ihrer Ziele einen so großen Handlungs- und Entscheidungsfreiraum wie möglich. Und ihre Führungskraft fordert von ihnen nicht nur, dass sie diesen verantwortlich wahrnehmen, sondern fördert sie hierbei auch.


Auf die Selbst-Motivation der Mitarbeiter bauen

In Unternehmen begegnet man wieder Bereichen, in denen die Mitarbeiter sagen: "Unser Chef ist Klasse; es macht richtig Spaß, bei ihm (oder ihr) zu arbeiten." Der betreffenden Führungskraft gelang es offensichtlich, das Vertrauen und die Anerkennung ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Die Basis hierfür ist eine authentische Kommunikation. Die Führungskraft sagt, was sie denkt, und sie tut, was sie sagt. Sie hört zu und ist offen für unterschiedliche Sichtweisen. Zugleich treibt sie aber die gemeinsame Willensbildung und Fokussierung auf die übergeordneten Ziele voran.


Eine Führungskraft, die als Leader agiert, betrachtet es nicht als ihre Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Sie setzt vielmehr darauf, dass ihre Mitarbeiter dies selbst tun - sofern

  • die Ziele, die die Führungskraft in ihrem Verantwortungsbereich erreichen möchte, und
  • das Bild, das sie ihnen von der angestrebten Zukunft malt,



eine attraktive Sogwirkung auf die Mitarbeiter entfalten. Also nutzt die Führungskraft Symbole und bildhafte Vergleiche, um ihre Vision und ihre Zielvorstellungen den Mitarbeitern zu erläutern. Außerdem ermutigt sie diese, kreativ zu denken und innovativ zu handeln.


Eigeninitiativ Herausforderungen angehen

Dabei stellt die Führungskraft hohe Ansprüche an sich selbst und die Mitarbeiter. Sie schafft Gestaltungsräume, die den Mitarbeitern ein Mitdenken und ein eigeninitiatives Handeln ermöglichen. Denn gewünscht ist der selbstverantwortliche, aus eigenem Antrieb handelnde Mitarbeiter. Und die Mitarbeiter? Sie haben das Gefühl, dass das Unternehmen sie braucht - also sein Erfolg unter anderem von ihrer Leistung und ihren Ideen abhängt. Entsprechend engagiert sind sie; auch sie spüren: Meine Führungskraft nimmt mich als Individuum wahr und schätzt mich aufgrund meiner persönlichen Stärken - ebenso wie meine Kollegen. Diese individuelle Wertschätzung bringt die Mitarbeiter dazu, auf ihre eigenen Potenziale zu bauen und sich Spitzen-Leistungen zuzutrauen.


Teameffekt

Das führt letztlich dazu, dass das ganze Team den Erfolg sucht. Es entwickelt einen sportlichen Ehrgeiz, Herausforderungen zu meistern. Und um dieses Ziel zu erreichen, überprüft es regelmäßig die Effektivität im Vorgehen und Effizienz der Umsetzung. Das heißt, Misserfolge werden offen, ohne Schuldzuweisungen diskutiert und führen im Bedarfsfall zu einem konsequenten Gegensteuern. Erfolge hingegen werden gefeiert, jedoch ohne der Illusion zu erliegen, diese stellen sich künftig von selbst ein. Vielmehr werden aus den Erfolgen und Misserfolgen die nötigen Lehren gezogen, sodass die Leistung des Teams kontinuierlich steigt.


Selbstbewusst den Wandel meistern

Leadership ist vor allem bei komplexen, herausfordernden Aufgaben wichtig, die nur gemeistert werden können, wenn alle Teammitglieder

  • Vertrauen in die eigenen Potenziale,
  • den Mut, kalkulierte Risiken einzugehen, und
  • den Willen zu einem entschlossenen Handeln



haben; des Weiteren in Bereichen, in denen ein hoher Innovations- und Veränderungsdruck besteht. Denn ein solches Umfeld erhöht die innere Unsicherheit aufgrund eines Gefühls des Kontrollverlusts. Deshalb sind in ihm die Führungskräfte besonders stark als Leader gefragt.


Zum Autor

Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy) in Visselhövede. Erfahren Sie mehr unter www.mticonsultancy.com.

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