Menu

Tipps für eine effektive Change-Kommunikation - Teil 2

Im zweiten Teil des Beitrages lesen Sie weitere hilfreiche Tipps für Führungskräfte in ihrem Kommunikationsverhalten bei Change-Prozessen.

Tipps für eine effektive Change-Kommunikation - Teil 2

6. Change braucht seine Zeit.
Menschen vollziehen Einstellungs- und Verhaltensänderungen selten von heute auf morgen. Sie brauchen ihre Zeit. Unter anderem, weil sie beim Ausprobieren neuer Verhaltensmuster meist die Erfahrung sammeln: So wie wir es bisher gemacht haben, ging es einfacher oder schneller. Deshalb fallen sie rasch in ihre alten Verhaltensmuster zurück, so lange sie noch keine Routine in der neuen Art, Aufgaben zu lösen oder anzugehen, entwickelt haben.

Das bedeutet für die Führungskommunikation:
In Verlauf von Change-Projekten sind Führungskräfte vor allem als „Ermutiger“ und „Ermöglicher“ gefragt. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern an konkreten Beispielen, wie schwer es Menschen, also auch Ihnen, fällt, Gewohnheiten aufzugeben – zum Beispiel nur, statt mit der rechten mit der linken Hand die Zähne zu putzen. Erläutern Sie Ihnen zudem, wie Lernprozesse bei Menschen verlaufen und wie lange es dauert, neue Routinen zu entwickeln – zum Beispiel daran, wie wir das Autofahren erlernten. Hierbei nahmen wir zunächst alle damit verbundenen Tätigkeiten wie nach dem Weg schauen, lenken, kuppeln, Gas geben, schalten ganz bewusst wahr. Und oft hatten wir das Gefühl „Ich lerne das nie“, weil es uns schwer fiel, die einzelnen Handlungen zu koordinieren. Und heute? Heute vollführen wir sie ganz nebenbei, so dass wir uns beim Autofahren noch unterhalten und die Landschaft anschauen können. Vermitteln Sie dies Ihren Mitarbeitern. Suchen Sie zudem immer wieder das Gespräch mit ihnen darüber, inwieweit es ihnen gelingt, die neuen Verhaltensweisen zu zeigen oder ihre neuen Aufgaben zu lösen; des Weiteren darüber, wie Sie sie dabei unterstützen können. Und haben und zeigen Sie Verständnis und Geduld. Denn auch Führungskräfte können ihr Verhalten nur selten von heute auf morgen ändern. Auch sie müssen dies trainieren und einüben.

7. Change bedeutet auch Abschied nehmen.
Veränderung bedeutet stets auch Abschied nehmen – von Gewohntem, bisher Selbstverständlichem, Verhaltensmustern und Routinen, die man häufig im Verlauf vieler Jahre entwickelt und liebgewonnen hat. Das fällt jedem Menschen schwer.

Das bedeutet für die Führungskommunikation:
Lassen Sie keinen Zweifel daran aufkommen, dass Ihre Mitarbeiter (und Sie) ihre Komfortzonen verlassen und sozusagen Neuland betreten müssen – mit allen Unsicherheiten und Unwägbarkeiten, die hiermit verbunden sind. Würdigen Sie jedoch zugleich die Leistung, die Ihre Mitarbeiter in der Vergangenheit erbrachten, und gewähren Sie ihnen die erforderliche Zeit und den nötigen Raum, um sich vom Alten, Liebgewonnenen, Vertrauten, das sozusagen ein Teil der Identität der Mitarbeiter und des Unternehmens war, zu verabschieden. Zeigen Sie Empathie und Mitgefühl und sagen Sie Ihren Mitarbeitern Unterstützung zu, jedoch ohne in eine rückwärtsgewandte Larmoyanz, also Rührseligkeit und Wehleidigkeit, zu verfallen. Versuchen Sie vielmehr, wenn die Zeit reif ist, Schritt für Schritt den Mitarbeitern die neue Rolle, die neue Struktur, das neue Ziel usw. schmackhaft zu machen – damit allmählich die nötige Zukunftsorientierung und Veränderungsenergie entsteht.

8. Change kommt „obendrauf“.
Die mit Change-Projekten verbundenen Aufgaben müssen Mitarbeiter meist neben ihren Alltagsaufgaben verrichten. Deshalb ist die Gefahr groß, dass sie liegen bleiben oder zeitlich verzögert ausgeführt werden, weil das Alltagsgeschäft stets dringlicher erscheint.

Das bedeutet für die Führungskommunikation:

Brechen Sie das Change-Projekt in Arbeitspakete herunter. Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, welche Beiträge Sie von ihnen im Projekt zusätzlich zum Tagesgeschäft erwarten. Vereinbaren Sie mit ihnen zudem regelmäßig Review-Termine, in denen Sie sich über den Arbeitspaketfortschritt informieren. Nur so schaffen Sie die nötige Verbindlichkeit. Signalisieren Sie Ihren Mitarbeiter, dass Sie wissen, dass auf sie Mehrarbeit und eine emotionale Mehrbelastung zukommt. Und versprechen Sie ihnen, dass Sie ihnen jegliche Unterstützung gewähren, die nötig und Ihnen möglich ist. Gehen Sie zudem mit gutem Beispiel voran: Nicht nur, indem Sie selbst auch das gewünschte Mehr-Engagement zeigen, sondern indem Sie die Notwendigkeit des Changes immer wieder unterstreichen – zum Beispiel in Meetings.

9. Change erzeugt Widerstand, das ist normal.
Bei jedem Change-Projekt gibt es auch Verlierer beziehungsweise Personen, die sich als solche empfinden – zum Beispiel, weil sie befürchten, Privilegien zu verlieren. Deshalb sind neben Einwänden und Bedenken auch Widerstände normal.

Das bedeutet für die Führungskommunikation:

Rechnen Sie bei Change-Projekten damit, dass Mitarbeiter Widerstand zeigen. Ist dies der Fall, versuchen Sie im Gespräch mit dem betreffenden Mitarbeiter zu ergründen, was die Ursachen hierfür sind. Sind die Widerstände sachlich begründet, versuchen Sie, mit dem Mitarbeiter ausgehend vom Zielbild eine mögliche Lösung zu finden, so dass sich diese auflösen. Liegt der Widerstand im emotionalen Bereich, etwa in der Angst vor der Veränderung, dann versuchen Sie es mit Fragen wie: „Was brauchen Sie, um sich dennoch zu engagieren?“ Hilft das nicht, dann zeigen Sie sich konsequent: „Entweder Sie arbeiten mit, oder …“. Sonst riskieren Sie, dass der „Widerständler“ seine Kollegen „infiziert“. Hüten Sie sich generell davor, den „Widerständlern“ in der Change-Kommunikation eine zu große Bedeutung beizumessen. Fokussieren Sie Ihre Kommunikation auf die Mitarbeiter, die dem Projekt abwartend-zögerlich gegenüber stehen, weil sie Bedenken haben. Versuchen Sie diese als aktive Mitstreiter zu gewinnen – zum Beispiel, indem sie diese bewusst mit Projektbefürwortern Arbeitsteams bilden lassen. Denn dann werden die „Zögerlichen“ von deren Elan infiziert, und es entsteht die kritische Masse von Mitstreitern, die Sie für jedes Projekt brauchen. Die „Widerständler“ hingegen stehen zunehmend auf verlorenem Posten, sofern sie ihre Einstellung und ihr Verhalten nicht ändern.


Weitere Tipps für eine effektive Change-Kommunikation
- Einfach kommunizieren. Vermeiden Sie jeglichen Jargon, Zahlenziele oder Technotext.
- Anschauliche Botschaften senden. Metaphern-artige Bilder, Analogien und Beispiele erzählen mehr als tausend Worte.
- Vielfalt nutzen. Nutzen Sie möglichst viele Kommunikationskanäle: kleine und große Veranstaltungen, Intranet, Newsletter, Mailings, Firmenzeitschrift, informelle Gespräche usw., um Ihre Botschaft zu verbreiten.
- Botschaften wiederholen. Ihre Ideen setzen sich, indem Sie sie immer wieder kommunizieren („Steter Tropfen höhlt den Stein“).
- Mit Beispiel vorangehen. Ihr Beispiel wirkt stärker als alle Kommunikationskanäle.
- Scheinbare Widersprüche erklären. Nicht erklärte Inkonsistenzen oder Ungereimtheiten unterminieren Ihre Glaubwürdigkeit.
- Dialog statt Einwegkommunikation. Ermöglichen Sie Kommunikation in beide Richtungen: Nutzen Sie Feedback als Energie für den Change.

Autor
Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart, das unter anderem mit dem Steinbeis-Transferzentrum pvm, Reutlingen, eine Changemanagement-Kompaktausbildung für die Mitarbeiter von Unternehmen anbietet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit zwei Jahrzehnte als Führungskraft und Projektmanager in der (Software-)Industrie.
 

Weitere Artikel aus der Kategorie "Office"

career@office

Die Karriere-Messe für Sekretärinnen und Assistentinnen.

Save the date: Ihre career@office 2018

04.04.2018: Hamburg, Handelskammer

18.04.2018: Frankfurt, Kap Europa

21.06.2018: München, MTC

Weiterbildung

Seminare für Office-Professionals

Starten Sie durch in Richtung Erfolg! Seminare, Kongresse und Fernlehrgänge von A wie Ablage bis Z wie Zeitmanagement.

OFFICE SEMINARE hat garantiert das richtige Weiterbildungskonzept für Ihre Bedürfnisse. www.office-seminare.de