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Tipps für eine effektive Change-Kommunikation - Teil 1

In Change-Projekten sind Führungskräfte unter anderem als Wegweiser und Ermutiger ihrer Mitarbeiter gefragt. Das stellt besondere Anforderungen an ihr Kommunikationsverhalten. Im folgenden Artikel finden Sie einige Hinweise, wie Führungskräfte in Change-Projekten wirkungsvoll mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Mit diesen Tipps können Sie Ihren Chef bei Change-Prozessen unterstützen.

1. Leben heißt Change.
„Survival of the fittest – spätestens seit Darwin wissen wir: Veränderung ist ein essentieller Bestandteil des Lebens. Das gilt nicht nur für Lebewesen, sondern auch soziale Systeme wie Unternehmen. Auch sie überleben auf Dauer nur, wenn sie sich verändern, beziehungsweise sich ihrem sich verändernden Umfeld anpassen.

Das bedeutet für die Führungskommunikation:

Suchen Sie immer wieder – auch scheinbar anlasslos, also losgelöst von Change-Projekten – das Gespräch mit ihren Mitarbeitern über das Thema Veränderung. Sprechen Sie mit ihnen zum Beispiel darüber, was sich im Markt so alles tut – aufgrund der Globalisierung, der Digitalisierung usw. Thematisieren Sie in den Gesprächen auch, wie sich hierdurch die Bedürfnisse der Kunden meist schleichend, also in der Alltagsarbeit kaum wahrnehmbar, wandeln. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern zudem darüber, wie sich ihr eigenes Leben und (Konsum-)Verhalten verändert – zum Beispiel durch die verstärkte Nutzung der digitalen Medien. Denn nur so schaffen Sie mit der Zeit bei ihnen das Bewusstsein, dass Veränderung ein essentieller Bestandteil von Leben ist – ein Fakt, dem man sich stellen muss.

2. Change verunsichert.

Menschen sind Gewohnheitstiere. Das heißt, sie lieben ein (scheinbar) stabiles Umfeld, denn dieses vermittelt ihnen das Gefühl von Sicherheit. Dasselbe gilt für Gewohnheiten und Routinen, denn sie helfen ihnen, die Herausforderungen im (Berufs-)Alltag zu meistern. Entsprechend verunsichert reagieren sie, wenn plötzlich etwas, das ihnen bisher selbstverständlich erschien, auf dem Prüfstand steht.

Das bedeutet für die Führungskommunikation:
Suchen Sie gerade, wenn größere Veränderungen anstehen oder angedacht sind, sehr intensiv das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern - um ihnen den erforderlichen Halt und die nötige Orientierung zu geben. Sprechen Sie mit ihnen immer wieder über den Sinn und Zweck des angestrebten Changes – also darüber, wozu er nötig ist. Fokussieren Sie sich hierbei aber auf das Wesentliche, so dass Ihre Botschaften knapp und klar sind. Verlieren Sie sich nicht in Details. Erarbeiten Sie mit Ihren Mitarbeitern zudem, welche Chancen in der Veränderung liegen; außerdem, was mittel- und langfristig geschieht, wenn nichts geschieht – also alles beim Alten bleibt. Arbeiten Sie mit ihnen auch heraus, wie viele Herausforderungen sie als Person und Organisation in der Vergangenheit bereits gemeistert haben. Vermitteln Sie ihnen so die Zuversicht: „Wir schaffen das, wenn ...“. Reden Sie in den Change-Gesprächen mit Ihren Mitarbeitern weitgehend so, wie Ihnen der „Schnabel gewachsen ist“. Vermeiden Sie einen technokratischen oder betriebswirtschaftlichen Jargon, damit Sie Ihre Mitarbeiter auch emotional erreichen. Nutzen Sie zudem für Ihre Erläuterungen sprachliche Bilder und Beispiele aus dem Lebens- und Arbeitsalltag der Teilnehmer, statt sich hinter Zahlen zu verstecken. Zum Beispiel: „Wie war das damals, als wir die neue EDV einführten? Da dachten wir auch alle zunächst, dass.... Doch dann....“

3. Change erfordert ein klares Zukunftsbild.

Wenn Menschen ein Ziel vor Augen haben und etwas wirklich wollen, dann können sie ungeahnte Energien entfalten. Dann nehmen sie häufig auch Risiken und Unsicherheiten in Kauf, die sie ansonsten scheuen würden.

Das bedeutet für die Führungskommunikation:

Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter verstehen, was nach dem Change anders sein soll als heute – damit Ihre Mitarbeiter wissen, wohin die Reise geht. Denn nichts verunsichert Menschen so sehr, wie wenn sie nicht wissen, was auf sie zukommt. Dann beginnt die Gerüchteküche zu brodeln und Bedenken verfestigen sich zu Widerständen. Sprechen Sie mit den Mitarbeitern auch darüber, welche Risiken auf dem Weg zum Ziel lauern und was Sie von ihnen auf dem Weg dorthin erwarten. Denn dann können sie sich hierauf einstellen. Und: Entwerfen Sie mit Ihren Mitarbeitern ein Zukunfts- oder Zielbild – also eine klare Vision, wie ihr Arbeitsalltag, ihre Arbeitssituation usw. – sein wird, wenn die angestrebte Veränderung realisiert ist. Fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, sich bildhaft vorzustellen, wie dann zum Beispiel die Zusammenarbeit aussieht. Und was wird dann ihre Rolle sein? Und was tun sie dann, wenn ein Kunde anruft? Achten Sie beim Formulieren der Vision darauf, dass diese positiv formuliert ist – also keine Aussagen enthält wie „Dann hat nicht mehr jeder einen eigenen Arbeitsbereich“, sondern: „Dann arbeiten wir stärker im Team“. Außerdem keine Konjunktive – also keine Aussagen wie „Dann müssten wir uns in neue PC-Programme einarbeiten“, sondern: „Dann arbeiten wir außer mit Word mit weiteren PC-Programmen.“

4. Change braucht einen Rahmen.

Eine zentrale Herausforderung bei Change-Prozessen ist es, sicherzustellen, dass alle Beteiligten in die richtige Richtung marschieren und die hierfür nötigen Informationen haben.

Das bedeutet für die Führungskommunikation:
Verständigen Sie sich mit Ihren Kollegen im Führungskreis auf einen Plan, wie das angestrebte Ziel erreicht werden soll – inklusive Meilensteinen, die es auf dem Weg zum großen Ziel zu erreichen gilt. Erstellen Sie außerdem mit ihnen ein Kommunikationskonzept, aus dem unter anderem hervorgeht:
- Wie begründen wir die Notwendigkeit des Changes? Und:
- Wann geben wir im Prozessverlauf den Mitarbeitern, welche Informationen wie?

Denn es verunsichert Ihre Mitarbeiter, wenn sie zum Beispiel von ihren Kollegen aus der Nachbarabteilung erfahren, dass deren Chef andere Projektziele als Sie verkündet hat. Oder dass dieser seinen Mitarbeitern Infos gab, von denen Sie glaubten, Sie könnten diese Ihren Mitarbeitern noch nicht geben. Dann beginnen Ihre Mitarbeiter an Ihrer Integrität und Glaubwürdigkeit zu zweifeln. Geben Sie Ihren Mitarbeitern zudem, selbst wenn sie Sie noch so sehr bedrängen, keine Versprechen, von denen Sie nicht 100-prozentig wissen, dass Sie sie erfüllen können – wie zum Beispiel, dass sich an ihren Arbeitsinhalten nichts ändert. Sagen Sie den Mitarbeiter klipp und klar: „Das weiß ich noch nicht, Das kann ich Ihnen jetzt noch nicht sagen. Doch wenn ich es weiß, dann ....“ Sonst setzen Sie ebenfalls Ihre Glaubwürdigkeit aufs Spiel.

5. Change ist nur bedingt planbar.

Change-Prozesse in Unternehmen sind nur bedingt planbar, denn Veränderungen in einem Bereich haben meist Auswirkungen auf viele andere. Zudem haben zum Beispiel strukturelle und technologische Veränderungen in der Regel auch Auswirkungen auf die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter. Und diese erfordern wiederum häufig Einstellungs- und Verhaltensveränderungen von ihnen. Hinzu kommt bei größeren Change-Projekten: Im Projektverlauf ändern sich oft die Rahmenbedingungen, weshalb neben dem Vorgehen, manchmal sogar die Projektziele auf den Prüfstand gestellt werden müssen.

Das bedeutet für die Führungskommunikation:
Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass die Projektplanung eine vorläufige ist. Verdeutlichen Sie ihnen zudem an Praxisbeispielen die Wechselwirkungen, die beispielsweise zu beachten sind, wenn ein Unternehmen entscheidet: Wir organisieren das Bearbeiten der Aufträge oder Anträge neu. Sonst besteht die Gefahr, dass Ihre Mitarbeiter, wenn Sie eine Kurskorrektur vornehmen, sagen: „Vor vier Wochen hat unser Chef noch verkündet, dass ... und heute verkündet er, dass ...“ Das schmälert Ihre Vertrauensbasis. Achten Sie beim Beschreiben der Wechselwirkungen jedoch darauf, sich nicht zu sehr in technischen Details zu verlieren und diese möglichst zu visualisieren. Sonst erzeugen Sie bei Ihren Mitarbeitern nur Verwirrung.

 

Teil 2 folgt in den nächsten Tagen.

 

Autor
Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart, das unter anderem mit dem Steinbeis-Transferzentrum pvm, Reutlingen, eine Changemanagement-Kompaktausbildung für die Mitarbeiter von Unternehmen anbietet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit zwei Jahrzehnte als Führungskraft und Projektmanager in der (Software-)Industrie.

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