Mut zur eigenen Entscheidung: Wie Sie Verantwortung managen
Termine koordinieren, Reisen organisieren, Besprechungen vorbereiten, Informationen zusammentragen, den Überblick über Kalender und Abläufe behalten: Solche Aufgaben gehören seit jeher zum Arbeitsalltag von Assistenzkräften. Doch Assistenz bedeutet heute weit mehr als Organisation und administrative Unterstützung. Assistenzen arbeiten eng mit Führungskräften und Teams zusammen, kennen interne Abläufe, überblicken Zusammenhänge und sind häufig nah an den Informationen, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen werden.
Mitdenken und mitgestalten
Sie vermitteln zwischen Führungsebene und Team, filtern, priorisieren, geben Impulse und erkennen früh, wo Handlungsbedarf entsteht – und gestalten damit Entscheidungen oft schon mit, ohne dass ihr Einfluss direkt erkennbar wäre. Gerade darin liegt sowohl eine Chance als auch eine Herausforderung: Wie viel eigene Bewertung ist Teil der Assistenzrolle? Wann ist es sinnvoll, eine Empfehlung auszusprechen? Wo beginnt bzw. endet die eigene Verantwortung?
Entscheidungskompetenz bedeutet dabei nicht, der Führungskraft ihre Entscheidungen abzunehmen. Es geht darum, die eigene Perspektive selbstbewusst einzubringen und klar zu unterscheiden, an welchen Stellen Sie selbst entscheiden können, wo es eine Empfehlung braucht und welche Entscheidungen in der Verantwortung der Führungskraft bleiben.
Entscheidungskompetenz klären
„Eine moderne Assistenz ist heute häufig diejenige, die Informationen bündelt, priorisiert, Entscheidungen vorbereitet und den Überblick behält, während die Führungskraft im Außen agiert“, sagt Saskia Hagendorf, die sich als Beraterin seit vielen Jahren intensiv mit der Zusammenarbeit zwischen Führungsebene und Assistenz beschäftigt. „Dafür braucht es aber einen klaren Rahmen: Welche Entscheidungen darf die Assistenz vorbereiten oder treffen? Welche Informationen braucht sie? Wo beginnt und endet Verantwortung?“ Genau diese Fragen sollten Führungskraft und Assistenz nicht erst dann klären, wenn eine Entscheidung ansteht. Ein gemeinsames Verständnis darüber, wo welche Entscheidungskompetenzen liegen, schafft Sicherheit und verhindert, dass Entscheidungen, die längst eigenständig getroffen werden könnten, immer wieder bei der Führungskraft landen und damit Ressourcen binden.
Die jeweiligen Stärken nutzen
Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Entscheidungen nach unten zu delegieren. Entscheidend ist vielmehr, die jeweiligen Stärken und Perspektiven sinnvoll zu nutzen. Gerade Sie als Assistenz bringen durch Ihre Rolle einen besonderen Informationsvorsprung mit: Sie stehen in engem Kontakt mit dem Team, kennen Abläufe und Schnittstellen und bekommen häufig früh mit, wo es Probleme gibt, Prioritäten sich verschieben oder Entscheidungen anstehen. Dieses Wissen können Sie in den Entscheidungsprozess einbringen.
Damit das funktioniert, brauchen Sie allerdings nicht nur Entscheidungsbefugnisse, sondern auch Zugang zu den relevanten Informationen. Wer eine Empfehlung abgeben soll, muss wissen, welche Ziele verfolgt werden. Ebenso wichtig ist regelmäßiges Feedback: War die Einschätzung hilfreich? Wo hätten Sie anders vorgehen sollen? Solche Rückmeldungen schaffen ein gemeinsames Verständnis dafür, welche Entscheidungen eigenständig getroffen werden können. „Wenn Führungskräfte bereit sind, diesen Raum bewusst zu öffnen, entsteht eine Partnerschaft auf Augenhöhe, die messbar entlastet und die Organisation insgesamt stabiler macht“, bekräftigt Saskia Hagendorf.
Ein sicherer Ort
Eine Assistenz kann noch so gut informiert sein – wenn sie ihre Einschätzung nicht äußert, bleibt ihr Wissen für die Entscheidung ungenutzt. Die Psychologin und Harvard-Professorin Amy C. Edmondson beschreibt mit dem Begriff der „psychologischen Sicherheit“ eine wichtige Voraussetzung dafür: „Psychologische Sicherheit bezeichnet die gemeinsame Überzeugung, dass ein Team ein sicherer Ort ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen.“ Damit gemeint ist beispielsweise die Möglichkeit, Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern und auch abweichende Meinungen einzubringen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
Mut zur eigenen Meinung
Für die Zusammenarbeit von Assistenz und Führungsebene bedeutet das: Sie sollten nicht erst dann zu Wort kommen, wenn Sie explizit nach Ihrer Meinung gefragt werden, sondern sich sicher fühlen, auf Risiken hinzuweisen, eine andere Sichtweise einzubringen oder eine Entscheidung infrage zu stellen.
Gerade weil Sie häufig näher an den Abläufen innerhalb des Team oder im Unternehmen sind, kann Ihre Perspektive wichtige Aspekte sichtbar machen, die die Führungsebene möglicherweise nicht unmittelbar im Blick hat. Dafür braucht es allerdings auch ein entsprechendes Signal von der Führungskraft. Wer nur nach Zustimmung sucht, wird selten eine ehrliche Einschätzung bekommen. Fragen wie „Wie beurteilen Sie das?“, „Was übersehe ich?“ oder „Welche Variante würden Sie empfehlen?“ machen dagegen deutlich, dass die Perspektive der Assistenz ausdrücklich erwünscht ist.
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Caroline Kraft ist PR- und Kommunikationsexpertin und war zehn Jahre lang in der Literaturbranche tätig – in London, Frankfurt am Main und Berlin, wo sie heute als freie Autorin, Journalistin und Podcasterin lebt und arbeitet.
