Wie Sie im Office endlich Einfluss gewinnen – ohne Taktikspielchen
Wenn man es ganz nüchtern betrachtet, ist Macht erst einmal nichts anderes als die Fähigkeit, Einfluss zu nehmen“, sagt Alexandra Gebhardt. Z. B. auf Entscheidungen, auf Prozesse oder auf andere Menschen. Die heutige Business Coachin und Stressmanagement Trainerin war selbst viele Jahre in einem internationalen Unternehmen als Management-Assistentin, Ausbilderin und zuletzt als Personalentwicklerin tätig. Trotz der sachlichen Definition erlebt sie in ihrer Arbeit, dass Menschen beim Wort „Macht“ erst einmal innerlich auf Abstand gehen. Das liegt daran, dass der Begriff im Arbeitskontext mit Dominanz oder Kontrolle verbunden wird. „Dass Macht gerade für Frauen oder in unterstützenden Rollen ein schwieriges Thema ist, hat viel mit der eigenen Erfahrung zu tun“, erklärt die Coachin. Zum einen, weil Macht lange sehr hierarchisch und durchsetzungsorientiert gelebt wurde. Zum anderen, weil Verhalten unterschiedlich bewertet wird – je nachdem, wer es zeigt.
Einfluss – Wirkung – Wirksamkeit
So arbeitet Alexandra Gebhardt im Alltag eher mit Bezeichnungen wie Einfluss oder Wirksamkeit. Das macht das Thema greifbarer. Auch Enisa Romanic plädiert für eine Umdeutung: „Ich finde, es hilft, den Begriff anders zu sehen: nicht Macht ausüben, sondern Wirkung erzielen.“ Sie war 19 Jahre als Assistentin tätig und ist heute Trainerin für Office Management 4.0 sowie Expertin für virtuelle Zusammenarbeit. Machtkompetenz hat für Enisa Romanic nichts mit Titeln oder Positionen zu tun. Vielmehr entsteht sie dort, wo Menschen verstehen, wie Zusammenarbeit funktioniert: über Beziehungen, Vertrauen und den Umgang mit Informationen. Gerade im Assistenzberuf sei Einfluss oft nicht sichtbar, aber sehr wirksam. Wer gut organisiert ist, den Überblick behält und die richtigen Fragen stellt, gestaltet Entscheidungen mit – auch ohne offiziell zu führen.
Einfluss lässt sich entwickeln …
Im Unternehmensalltag können wir schnell merken, wer Einfluss hat: im Führungsverhalten, in Gesprächen und Meetings, in Abstimmungen und darin, wie Themen überhaupt gesetzt und eingeordnet werden. Wer wird früh einbezogen? Wer wird nach einer Einschätzung gefragt? Wer bringt Themen ein? Wer kann Dinge voranbringen oder auch mal bremsen? Genau an diesen Stellen zeigt sich echte Machtkompetenz, so Enisa Romanic. Und genau da wird es spannend, bestätigt Alexandra Gebhardt. Denn es sind oft nicht unbedingt Führungskräfte. Häufig sind es genau die Personen, die Zusammenhänge verstehen, Informationen verteilen und Vertrauen aufgebaut haben – z. B. eben die Assistenzen. „Das ist die gute Nachricht: Einfluss ist nichts, was man einfach ‚hat‘. Man kann ihn entwickeln“, so Alexandra Gebhardt.
… Machtkompetenz ebenso
Aus Sicht beider Expertinnen ist Machtkompetenz eine Haltungsfrage: Es geht um den eigenen Beitrag im Unternehmen, nicht um Positionen und Hierarchien. Also auch die Frage: Wofür nutze ich meinen Einfluss? Zunächst ist es jedoch essenziell, sich der eigenen Rolle und der eigenen Wirkmacht bewusst zu werden. „Viele Assistenzen leisten enorm viel im Hintergrund, strukturieren, koordinieren, halten Dinge zusammen und machen diese Leistung nicht sichtbar“, gibt Alexandra Gebhardt zu bedenken. Enisa Romanic stimmt zu: „Assistenzkräfte haben oft mehr Einfluss als sie denken, nutzen ihn aber nicht aktiv.“ Am Anfang steht also die Selbstreflexion (siehe Kasten), dann folgt die Integration in den Alltag.
Informelle Macht verstehen und nutzen
Assistenzen gestalten täglich Abläufe, priorisieren Themen, strukturieren Kommunikation. Das ist Einfluss, auch wenn er oft nicht so benannt wird. „Der Unterschied entsteht an der Stelle, wo ich mich frage: Nutze ich das nur operativ, oder gestalte ich damit bewusst mit?“, erklärt Alexandra Gebhardt. Informelle Macht entstehe durch Vertrauen, Verlässlichkeit und der Nähe zu Entscheidungsprozessen, ergänzt Enisa Romanic. Wichtige Fähigkeiten sind, gut zu beobachten, zuzuhören, zu verstehen und einzuordnen. „Wer erkennt, wie Informationen fließen und wer mit wem arbeitet, kann gezielt unterstützen und gegebenenfalls steuern“, sagt die Expertin. Das kann zum Beispiel heißen, Themen exakt zu platzieren oder Entscheidungen planvoll vorzubereiten. Ganz entscheidend ist Vertrauen. Wer diskret ist, zuverlässig arbeitet und ein gutes Gespür für Timing hat, wird automatisch zu einer wichtigen Ansprechperson.
Checkliste: Informelle Macht erkennen
- Entscheidungen: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist früh eingebunden? Wessen Einschätzung fließt in Entscheidungen ein? Wer entscheidet offiziell und wer hat im Hintergrund das letzte Wort? Gibt es noch Raum für Rückfragen oder werden Dinge gesetzt?
- Perspektiven: Wer bringt Themen ein? Wessen Perspektive hat Gewicht? Werden Redebeiträge in Meetings je nach Person unterschiedlich bewertet? Wer hat Einfluss – unabhängig von der Hierarchie?
- Informationen: Wie fließen Informationen innerhalb der strukturellen Ebenen? Werden Themen vorab in kleinen Runden geklärt? Werden Informationen unterschiedlich verteilt? Wer hat zu welchen Informationen Zugang?
Kati Sprung ist freie Redakteurin und Autorin mit umfassender Erfahrung in Verlagswesen, Public Relations und Journalismus. Sie arbeitet für Verlage, Unternehmen sowie kulturelle und universitäre Einrichtungen und begleitet Projekte von der ersten Idee bis zur fertigen Publikation.
