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Zusammen sind wir stark

"Wir sind doch ein super Team", meint Petra, Assistentin bei einer Werbeagentur, "wir verstehen uns prima!". Warum ihrem Team dennoch immer wieder Fehler und Pannen unterlaufen, versteht sie nicht so recht.

Wenn innerhalb eines Teams die Chemie stimmt, ist das für die Zusammenarbeit ein großes Plus. Aber es müssen auch noch andere Dinge stimmen. 

 

Alle ziehen an einem Strang

So sollte ein Projektteam höchstens acht bis zwölf Mitglieder haben, alles andere wird unüberschaubar. Es braucht eine gemeinsame, klare Aufgabe, die von allen Teammitgliedern konkret und gleich beschrieben werden kann. Ein gutes Team zeichnet sich dadurch aus, dass es sich in seinen Aufgaben und Fähigkeiten ergänzt. Jedes Mitglied ist in so einer Formation auf die Fähigkeiten des anderen angewiesen.

 

Klare Rollenverteilung

Häufig funktioniert Teamarbeit nicht, weil die Rollen und Aufgaben nicht geklärt sind. So auch im Fall von Petra, Assistentin bei einer Werbeagentur. Die Arbeit ist so organisiert, dass alle Teammitglieder in etwa die gleichen Aufgaben erledigen – einmal pro Woche wird besprochen, wer sich worum kümmert. Das hat Vorteile: Alle wissen über die Projekte Bescheid. So kann jeder jeden vertreten, falls die Kunden anrufen und der Kollege gerade nicht da ist. Außerdem können die Teammitglieder viel miteinander reden und verstehen sich dadurch gut. Diese Aufgabenverteilung hat jedoch auch große Nachteile: Es kostet eine Menge Zeit, sich abzusprechen. Trotz der Absprachen passieren Fehler, weil Informationen zu spät oder gar nicht weitergegeben wurden. Und: Kein Teammitglied kann seine Stärken so richtig einsetzen.

 

Einer gibt die Richtung vor

Was völlig fehlte in Petras Team, war die Führung. Der Leiter der Werbeagentur war offiziell der Vorgesetzte, in der Praxis hatte er das Team aber sich selbst überlassen, da er den Eindruck hatte, es könne seine Probleme selbst lösen. Jedes Team braucht aber eine Leitung. Es macht keinen Sinn, wenn beispielweise die Sekretärin sich bei den Teammitgliedern für bessere Zusammenarbeit einsetzt, aber in der Rolle der Vermittlerin und "Teambuilderin" von den anderen gar nicht akzeptiert wird. Sie wird Ablehnung und Vorwürfe wegen Kompetenzüberschreitung ernten, auch wenn sie es nur "gut" meint.

 

Veränderungsprozesse

Was bei Petra nach innen noch einigermaßen funktionierte, wirkte nach außen, auf die Kunden, oft chaotisch. Deshalb vereinbarte das Team mit Hilfe einer externen Trainerin eine neue Aufgabenverteilung. Alle übernahmen ihren Fähigkeiten entsprechend bestimmte Rollen im Management der Projekte. Auch die Kunden waren zufrieden, denn sie hatten nur noch eine Ansprechpartnerin – und von so manchem internen Fehler bekamen sie gar nichts mehr mit.

 

Nele Haasen arbeitet als Trainerin und ist spezialisiert auf Führungskräfte-Training und Teamentwicklung. Mehr Informationen finden Sie unter www.nelehaasen.de.

 

    Dieser Auszug hat Ihnen gefallen? Den vollständigen Artikel finden Sie im Heft (working@office Heft 2/2008).

     

     

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