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Neue Dynamik dank weiblicher Führung

In den Vorständen der Unternehmen müssen mehr Frauen Einzug halten, das fordert auch die Bundesfamilienministerin. Bei einem Regierungstreffen mit Managern der Dax-Unternehmen haben sich diese zwar dazu bekannt, dass sich etwas ändern müsse, aber eine verbindliche Frauenquote abgelehnt.

Die Dax-30-Unternehmen wollen demnächst konkrete Ziele für eine deutliche Anhebung des Frauenanteils in den Chefetagen vorlegen. "Wir werden nicht eine Quote haben, sondern wir werden in diesem Jahr 30 Zielvorgaben der 30 Dax-Unternehmen erfahren," so Bundesfamilienministerin Kristina Schröder.


Wettbewerbsvorteil durch weibliche Führung

Frauen sind ehrgeizig, zielstrebig und gut ausgebildet, dennoch sind sie in der Führungsebene noch unterrepräsentiert. Ist eine Frauenquote unumgänglich? Auch der Management-Berater Dr. Kai Dierke plädiert für eine Quote – aber nicht aus emanzipatorischen Gründen.


w@o: Herr Dr. Dierke, Sie beraten und coachen Vorstände internationaler Konzerne – auch in Deutschland. Wie stehen Sie zu einer Frauenquote für deren Top-Etagen?


Dr. Kai Dierke: Viele Unternehmen brauchen eine Frauenquote – jedoch nicht um der Frauen, sondern ihrer selbst willen. Aus Unternehmersicht lautet die zentrale Frage: Wie können Unternehmen besser geführt werden? Frauen können hierzu einen substanziellen Beitrag leisten.


w@o: Was veranlasst Sie zu dieser Aussage?


Dierke: McKinsey hat schon 2007 in einer Studie eine positive Korrelation aufgezeigt zwischen der Zahl von Frauen in den Entscheidungsgremien einerseits und der Performance von Unternehmen andererseits.


w@o: Welche besonderen Fähigkeiten haben Frauen, und warum werden diese wichtiger?


Dierke: Aus den globalen Trends, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen heute prägen, ragen zwei heraus: die Beschleunigung durch technologische Innovation und die globale Verfügbarkeit von Know-how und Talenten. Wir haben es häufiger mit Netzwerkorganisationen zu tun, in denen kleine Einheiten produktiv und innovativ zusammenarbeiten. Damit rücken neue Kompetenzen in den Vordergrund. Es wird zum Beispiel zunehmend wichtig, zu einem Perspektivenwechsel fähig zu sein; des Weiteren in produktiven Streitgesprächen zu optimalen Ergebnissen zu gelangen. Die Basis für diese Fähigkeiten ist ein ausgeprägtes Maß an Emotionaler Intelligenz.


w@o: Emotionaler Intelligenz soll bei Frauen stärker ausgeprägt sein als bei Männern, haben Sie hierfür Belege?


Dierke: 2009 hat zum Beispiel Herminia Ibarra von der Insead Business School in einem internationalen Vergleich aufgezeigt, dass Frauen bei 360 Grad-Feedbacks bezüglich ihres Führungsverhaltens in neun von zehn Kategorien stärker als Männer bewertet werden. Aus meiner Beratungsarbeit kann ich diese Tendenz bestätigen. Frauen gelingt es häufiger, ein echtes Commitment zu erzeugen und Mitarbeiter an sich zu binden.


w@o: Sind Frauen somit die besseren Führungskräfte?


Dierke: Jein. Die Führungseigenschaften von Frauen sind nicht per se besser. Sie sind aber häufig wirksamer in Bezug auf die Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen.


w@o: Aber warum braucht es Ihrer Meinung nach eine Frauenquote?


Dierke: Primär geht es darum, dass die Führungsgremien insgesamt Verhaltensweisen entwickeln, die heute eher Frauen zugeschrieben werden. Das heißt, die Gremien müssen lernen. Und das tun sie erst, wenn eine "kritische Masse" von Frauen in ihnen vertreten ist – zum Beispiel 30 Prozent.


w@o: Wie erleben Sie Frauen in Top-Führungspositionen heute?


Dierke: Aufgrund ihres Exoten-Status haben sie in die Top-Teams oft ganz spezielle Rollen. Sie werden darauf begrenzt und lassen sich darauf begrenzen. Es gibt drei Rollen. Da ist zunächst "die ganze Kerlin" – eine Frau mit Kerngeschäftsverantwortung, die das althergebrachte Verhaltensrepertoire mitspielt und sich darauf beschränkt. Diese Frauen sind aufgestiegen, weil sie das klassische männliche Verhaltensmodell sehr gut beherrschen und entsprechend selbstbewusst auftreten. Die zweite Rolle ist die "Mutter der Kompanie". Das heißt, die Stelleninhaberin hat zwar eine zentrale Funktion für die produktive Dynamik im Team. Sie trägt aber keine geschäftliche Kernverantwortung, sondern leitet zum Beispiel den Bereich Kommunikation. Sie hält die emotionale Hygiene des Teams aufrecht und ist Ansprechpartnerin bei sozialen Verwerfungen. Diese spezifisch weibliche Rolle ist zwar von höchster Relevanz für die Erfolgsfähigkeit eines Teams. Frauen, die diese Rolle innehaben, schöpfen aber meist ihr Potenzial nicht aus.


w@o: Und die dritte Rolle?


Dierke: Ist die "Charmante Challengerin", die man sich "gönnt". Sie trägt anders als die "Mutter der Kompanie" auch Kerngeschäftsverantwortung. Deshalb darf sie in den Männer-dominierten Gremium auch mal "auf den Putz hauen" und ihren Kollegen "den Kopf waschen". In dieser Rolle werden sie von den Männern als "nice to have" genutzt und gelobt – nach dem Motto: "Wir brauchen so jemanden wie Dich, Du tust uns gut!". Einem Mann gegenüber würde man sich nie so äußern. Deshalb ist auch dies eine Form von Diskriminierung. Denn dies ist keine Rolle auf Augenhöhe. Es ist eine Rolle, die zum Beispiel vom Vorstandsvorsitzenden gewährt und im Bedarfsfall auch wieder beschnitten wird, nach dem Motto: Jetzt reicht’s.


w@o: Was folgern Sie aus dieser Ist-Situation?


Dierke: Eine Frauenquote ist wichtig.


w@o: Auch eine gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote?


Dierke: Hierfür ist der Talentpool von Frauen in vielen Unternehmen noch zu klein. Unternehmen brauchen zunächst ein Phase der Talententwicklung im eigenen Haus, um eine Frauenquote angemessen umsetzen zu können. Hinzu kommt – und das ist entscheidend: Die Vorstände und Geschäftsführungen müssen sich zeitgleich auf die Veränderung vorbereiten.


w@o: Inwiefern?


Dierke: Erstens müssen sie ihre eigenen Verhaltensweisen im Top-Team hinterfragen und neue Verhaltensweisen zulassen. Und zweitens müssen sie in den Bereichen Performance und Talent Management sowie Rekrutierung die Diversity-Politik vorantreiben. Sonst findet keine nachhaltige Veränderung statt.


Mehr zur Person

Dr. Kai Dierke ist Managing Partner der Top Management-Beratung Dierke Houben Associates, Zürich. Er war bis 2003 Mitglied der Konzernleitung der Winterthur Versicherung. Nähere Informationen unter www.dierkehouben.com.

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